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        1. 电子公司采购成本管理存在的问题分析

          第 3 章 W 公司采购成本控制体系及其存在问题分析 3.1 W 公司的情况介绍。 W 电子公司建于 1996 年成立于中国香港,主要从事于工业控制产品的研发﹑生产和营销。公司拥有一支技术底蕴深厚,应用经验丰富的销售和技术队伍。通过和国内外着名产品制造商,技术设备开发商
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            第 3 章 W 公司采购成本控制体系及其存在问题分析

            3.1 W 公司的情况介绍。

            W 电子公司建于 1996 年成立于中国香港,主要从事于工业控制产品的研发﹑生产和营销。公司拥有一支技术底蕴深厚,应用经验丰富的销售和技术队伍。通过和国内外着名产品制造商,技术设备开发商的合作,形成了以全方位市场为先导,以综合技术为支撑的市场和产品服务模式。公司形成了以香港为中心,在北京﹑深圳﹑成都建立了分支机构及客户服务中心,同时与多家企业形成横向合作联盟﹑组建了公司的销售网络和管理渠道。公司自成立以来一直站在工控智能化、Flsah 存储、视频存储以及半导体传感器领域的前端。产品有全系列 Flash 全系列电子硬盘(DOM/IDE 接口电子硬盘;2.5″IDE Flash Disk)、DTU 产品(CDMA/GPRS/DTU 模块)、串口以太桥、多串口卡应用板卡、PCI 接口卡和存储解决方案。

          电子公司采购成本管理存在的问题分析

            W 公司生产的产品具有种类多,价格低,质量高的优势,具有较大的市场占有率,总体上来看,W 公司产品市场供需总体稳定,出口销量有所增长。且 W 电子公司在资源和地理位置上均有所优势。公司处于苏州开展开放创新综合试验区域----苏州工业园区,有高速公路、铁路、水路及航空网等便利的交通网络,周边沪、宁、杭均聚集了有力的供货商及潜在的客户。

            随着电子行业的发展,电子代工企业也逐渐增多,导致了同种性质企业的竞争越发激烈,多数企业采用价格战的低价竞争方法。而且现在的电子企业多数属于无技术含量的劳动力密集型产业,主要从事零部件的生产和组装工作。且采购成本占据了产品成本的六成以上,是产品价格的最主要的组成部份,作为原材料控制源头的采购部门愈发显得重要。现在企业之间的竞争早已突破了单个企业的界限,在未来的市场竞争中,谁具有更强的、更灵活的供应链,谁就更具有竞争优势,进而就能够取得该领域的主导地位。苏州的电子企业也越来越多,在此强势增长的背景下,电子企业间的竞争比以往更加激烈。W 电子公司是苏州一家典型的生产和组装电子零部件的代工厂,也是一家典型的制造型企业。采购成本占据了 W 公司产品成本构成的 60%左右。存在的问题主要如下几点:

            产能过剩: 2017 年 W 公司根据 16 年的销售额上涨 20%后,年初预估投入 5 亿进行设备,主原料,辅材的购买,并加紧进行生产:笠蛐幸挡ǘ,客户缩减订单,造成大量成品积压。产能过剩使得企业效益的提升受到了极大的阻碍,日益激烈的产品市场使得一些大宗产品的需求量逐年降低,不利于整个行业的效益复苏。

            创新力不足:由于企业内部缺乏创新力,使得其研发的产品已经无法满足市场用户的高需求,企业缺乏相应的资金投入到科研机构中,导致企业对人力财力的投入不足,仅坚持传统的老路进行产品已经不适应我国现阶段国际化发展趋势。这就使得企业的综合水平得不到全面的提升。加上国外产品对我国的巨大冲击,使得我国的产能过剩问题得不到有效的解决。

            企业成本的加大:2017 年 W 公司购买原材料价格涨幅 5%~15%,尤其是电容,电阻等电子元器件因供不应求,价格上涨达 15%,电子企业的成本压力越来越大。企业成本不断加大,尤其是企业生产的必须能源价格不断提升,使得投入的成本也在逐年的加大。另外,国内多半的电子企业没有完善的成本控制系统,且看待各类生产策划部分的成本发生情况监测强度不够,职员组织构造不合理。企业过度关注提产后的成本管理,忽视了提产前的成本筹划。成本控制体系不完善、内部管理体系监测不到位、成本控制观点落后、成本控制范畴较窄,这些因素都阻碍了化工企业的进展。现阶段,由于企业采购部门的相关管理人员制定采购计划较为粗糙,使得采购计划的制定不详细,尤其是库存管理人员不积极反馈材料短缺的情况和忽视生产部门的原材料和辅助材料的需求情况,使得企业生产设备很难得到及时的维护,不能满足企业运行的物料需求。

            此外,采购设计方案忽视了销售部门反馈的客户临时需求的储备信息和货品的周转周期,交货日期、销售需求和企业的生产进度很难得到完美配合,造成了企业采购流程的错乱。

            3.2 W 公司采购成本控制体系。

            3.2.1W 公司采购成本控制的现状。

            采购是企业经济活动的重要组成部分,是降低产品成本、增加企业利润的最直接途径。采购成本控制,就是指企业在采购过程中所发生的全部费用,在供应链环境下称之为总拥有成本(TCO)。总拥有成本不仅包括产品或服务的支付价格,而且还包括申请成本、所有权成本、使用和处理成本。经常出现的一种情况是,高价格、高质量的原材料或服务带来了较低的总拥有成本,而低价格的采购成本很肯能会导致较高的总拥有成本。实际运营中,许多企业为了较低眼前的采购成本,选择了质量低劣的原材料或半成品却带来了更高的其他方面的成本,这是得不偿失一种做法。

           

            由上图可知,成本的发生在三个部分:交易前、交易中和交易后。其中包括了有形的成本要素,如选择供应商、运输等,也包括许多隐形的成本要素,如缺货、废品处理等,这就意味着对总拥有成本的预测是非常困难的。总拥有成本揭露了每种成本要素可能发生的机会成本,而不仅仅是分析比较价格。这种研究深入就自然出现了战略采购的方法,如加强与供应商的合作,在产品研发初期就让供应商参与等。

            目前 W 企业采购成本控制的现状如下:

            缺少规范的采购制度:W 企业的采购制度不完善,没有详细的工作操作指导书,从而造成采购活动的不规范,采购工作的无章可依。采购人员在平时的工作中只能凭经验执行,使得采购各个环节都增加了不必要的阻碍,也增加了采购成本。

            缺乏系统观:W 公司的采购成本控制观念具有局限性,只注重个别成本项目的控制,缺乏对采购成本系统性的理解和控制。目前 W 公司主要对一些显性成本,比较容易识别的进行分析与控制,如产品的采购价格;而忽视对隐性成本的分析与控制,如供应商的管理成本或者产品的质量。W 公司对采购成本项目的控制是单一的,往往只关注可见的产品成本,而对整个采购系统的控制相对较弱,缺乏从计划、组织,供应链整体方面的科学系统的管理。物流成本的考虑也大多局限于仓库位置、运输线路等方面,对于内部物流与供应链及销售链物流的对接,考虑的相对较少。

            缺乏全局观:W 公司管理人员认为降低产品价格的最快途径就是采购部门降低购买价格,却没有意识到降低采购成本并不仅仅是采购一个部门的职责,这需要多个部门协调配合,需要从战略角度上来认识并处理这个问题。想要获得产品最终的竞争优势,需要有明确的目标和指导思想,不仅需要管理人员的重视,更需要管理人员在全局上的战略性的关注。采购成本控制观念陈旧:目前我国较多企业采购成本控制的观念仍然很陈旧,W公司也是如此。例如,采购成本直接影响商品销售的价格,所以在质量差不多的情况下,一直压低进货价格,不考虑产品的实际消耗;与供应商是对手关系,只是不停的压低购买价格;备有大量的库存,等待接到客户的订单;采购管理的核心是持续与供应商谈判,迫使供应商降价。

            缺乏有效的监控体系:在放开采购的同时弱化了管理,忽视了当前市场法规不完备、市场运行尚不规范、监督管理尚不到位的客观实际情况,造成物资采购多渠道、多环节、价格高,在材料价格方面的管理出现“真空”。

            3.2.2 W 公司采购成本控制体系。

            W 公司的采购成本仍使用传统的管理方法进行控制,基于库存进行采购,采购回来的货物直接进入库存,等待消费。与供应商是长期的拉锯式关系,利益互斥,对抗性竞争。传统的采购模式导致企业的成本很难长久的降低,对公司的竞争力有很大的影响。

            笔者针对 W 电子企业的 6 个部门 36 个工程师进行了对目前合作供应商的满意度调查。总体满意度 63%,其中对价格的满意度最低,只有 36%;对库存管控的满意度其次占 58%,对货期的满意度占 67%。由此可见,企业在采购成本控制方面问题还是比较显着,急需改善,以取得市场上更好的竞争地位。

            对目前供应商的调查问卷汇总如表 1 所示:

           

            3.2.3 W 公司采购的分类。

            W 公司的采购分类大体如下:

            按照对象进行划分:分为直接物料及间接物料采购。直接物料采购则按照供应商分配给各个采购员,采购员平均分配供应商数量。间接采购则按照部门进行划分,采购员平均分配部门数量。按照采购价格进行分类,则分为招标采购,比价采购,询价采购,定价采购。单价超过 10 万人民币的产品需要进行招标采购。单价在 1 万至 10 万之间的产品需要进行比价采购,至少三家以上。单价在一万以下的产品可以直接询价,一家供应商即可。如是客户指定的产品及供应商,即按照固定价格进行定价采购。

            按照采购的技术进行分类,则分为传统采购及现代化采购。W 公司主要是以传统采购为主,基于库存进行采购,与供应商之间仍旧是不停的谈价议价,以低价中标并不考虑质量运输等方式。对于一些常规物料,W 公司使用定期订货法的现代采购方法进行采购。

            3.2.4 W 公司采购流程。

            W 电子公司在采购过程中所要经历的环节如下:

            首先,公司的使用部门根据计划提出需求,经过审核后提交给采购部门。然后,采购部门根据材料需求计划编制采购计划,具体实施过程为:接到材料计划开始分门别类,然后开始询价,分析各个厂家报价单,签订合同,给厂家发供货通知单。采购员跟催供应商准时的向 W 公司送货。公司的质检部门对供应商提供的原材料进行入库前验收,材料质量合格的将被库存管理部验收入库,不合格的与供应商进行退换货处理。

            公司各部门采购流程图如图 2 所示:

           

            3.2.5 W 公司相关采购成本控制制度。

            为加强 W 电子公司采购部门的管理,公司对采购申请,计划,询价,谈判,合同签订,采购订单,物资入库,货款结算等采购作业全过程的控制。根据预估采购总金额的大小,制定了 5 级审批等级,审批图如图 3 所示。

           

            3.3 W 公司采购成本控制体系存在的问题分析。

            3.3.1 采购成本控制体系缺失。

            W 公司属于代加工的电子公司,采购成本都占较大的比重,企业应当对采购环节诸要素进行科学规范和有效管理,在保证产品质量的前提下,找出并减少不必要的成本成分,构建采购成本控制体系,通过确定最优“性价比”进行采购决策,实现减少采购支出、提高采购效率、扩展利润空间、提升经济效益的目的。 但是 W 公司的采购成本控制体系有着严重的缺失:计划管理缺失,无计划采购,没有参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划, 而是根据库存及部门每月的固定费用进行计划购买;采购管理缺失,供应商的选择及采购合同的管理都比较薄弱,没有根据厂商的质量、价格、服务、资信进行综合比价,并且公开产品明细、厂家报价、采购结果并货比多家、签订合同, 做到采购程序的公开、厂家参与机会平等、竞争有序;生产、财务、仓管、采购等部门缺乏集体成本控制的意识, 采购需求缺乏联动机制,成本控制不仅仅是采购一个部门的事情;采购方式不合理,传统采购实现采购成本节降已经越来越难,尤其难以克服时间和空间的问题;与供应商的关系是利益互斥、对抗性竞争的模式,互相防备,互相封锁,互相不信任,不配合,所以办什么事情都难,工作效率低。

            3.3.2 采购成本控制流程繁琐。

            W 电子公司所进行的物资采购均需要经过各个部门进行层层审批,而且无论采购物资的大雨小,加上补贴采购行为所涉及的人员多少不一,使得审批程序十分繁琐。

            采购管理流程的不完善和现实企业中采购流程的过于繁琐使得企业的采购活动很难得到顺利进行。一般而言,在制定好企业的采购设计方案后,企业采购人员往往忽略了企业采购管理流程的制定和完善,使得供应商的选择极不合理。一些审批权限过分限制在少数人员手里,使得一些采购工作的时间被延缓,导致企业的产品不能得到及时的生产与销售,给企业带来了极大的损失。上面基本反映了 W 公司的实际采购流程程序,审批流程的复杂化,导致一些重要的采购计划也无法收到重视,使得这些审批人员忽略了企业采购成本的控制,导致导购工作耗时就、时间长、效益低。

            繁琐的审批制度使得 W 公司的订单审批速度被拖延,不利于采购活动的顺利推进,加大了采购成本。W 公司在采购管理制度中缺乏对不同订单的有效分类与程序简化,使得大小不同的订单种类繁多,不利于实现高效的审核。采购管理体系的不健全和采购效率的低下使得采购管理与采购效率出现不协调的现象。采购人员在采购管理过程中出现单一的款项结算流程和繁琐的审批流程,严重影响了新时期企业采购的效率。由于采购人员与企业仓储人员缺乏相应的沟通,使得采购管理人员不能及时递交入库验收单和会计审核入账单等,降低了企业采购结算的工作效率。加上采购的付款流程不能实现与仓储部门以及供应商的有效信息共享和不健全的预算机制,不利于有效协调采购管理和采购效率之间的关系。采购审判引发的采购时间被延误,尤其是一些大宗订单,给企业造成的损失,只能纳入到成本中进行核算,使得 W 公司的生产成本加大。

            因此,企业在进行采购管理的过程中,应对各项环节进行全面系统的严格把控,精简一些小批量采购的审批程序,提高采购审判的效率,使得企业能够节约采购成本。

            3.3.3 采购成本控制控制方法不科学。

            W 公司是一个快速成长起来的民营企业,其管理制度和管理观念的转变没能跟上企业产值利润的快速发展。公司采购的随意性,公司的采购流程是公司管理层下达年预估总的生产数量,计划部门自行决定采购数量,计划部门为了降低采购风险,减少个人承担的缺货风险,放大了采购需求,致使库存积压严重。仅 2017 年底盘库结果显示,约有 500 万库存物资库龄超过了一年,但是 W 公司的交货周期没有超过两个月的。另外还有大量物资由于产品转型,造成了批量报废。根据 2017 年底盘库结果显示,其中有 70 万物料已过期,需要报废。

            W 公司的采购管理都市事后控制,没有对应的事前控制及过程控制。未经批准可以进行采购行为,后办理补批手续。且生产制造部具有独立采购的权利,缺少约束及监督。并且缺货现象时有发生,致使生产线停工待料。

            3.3.4 采购成本控制效果不理想。

            W 公司对采购成本的控制方法主要是不停的让供应商降价,如供应商无法再降,则要求采购员寻找新供应商来替代。导致 W 公司在供应商圈中的口碑很差,除了大宗原物料的厂商,其他厂商的变更频率很高。虽然表面上来看,采购价格有所降低,但是更换新供应商后磨合花费的时间及产品的质量的下降都导致生产成本的增加。

            3.4 W 公司采购成本控制体系问题的原因分析。

            3.4.1 采购成本意识不强。

            现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视,不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚,充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。

            W 公司员工的成本意识仍很薄弱:

            计划使用部门对原料生产用量预算或计划粗略,在采购前没有认真测算,结果多订货,造成大量存货积压,占用大量资金,花费大量的仓储费和保管费,或者少订货,出现原料短缺,影响生产进度,停工待料,造成设备、人工的闲置成本上升。

            采购部门一般都是按就近采购的原则选择本地供应商,以为这样可以降低运输费的开支,没有充分利用网络这一巨大的信息渠道。有些外地供应商,虽然需要承担运输送货等费用,但是有时候产品价格加上运输等费用要比本地采购价还低,且服务质量也可以接受。在采购时,签订的合同过于随意,实际操作中常常受货物品质、供货期限等与约定不符等情况影响而影响正常生产。

            仓库部门没有一套完善的管控库存的体系或制度,只是单纯的负责收料送料,导致库存积压严重,W 公司还需租外仓进行放置物料,导致库存费用的增加。

            3.4.2 供应商管理落后。

            现在,W 公司所采用的仍然是传统的陈旧的供应商评判方式,以价格为主要的衡量标签,忽略了运输费用、质量等因素的综合考量,导致一些原材料在进行采购后,出现一些质量瑕疵无法得到及时的解决。新时期 W 公司的采购部门负责人仍选用与其长时间合作的老供应商进行采购活动,往往忽略了最新的市场信心采集情况和企业内部的档期采购需求,使得供应商的选择和管理工作出现极度不合理的情况,加上供应商管理部门的供应商信心不是很对称,使得在供应商的推选工作出现榆木混杂的情况,很多不合格的供应商进入 W 公司,进而增强对原供应商的依赖性,不科学的供应商备选和评价系统使得 W 公司处于被动状态,造成了 W 公司进货成本的加大和货品质量的下降,不利于 W 公司的长久可持续发展。因而,对 W 公司的供应商们进行全面综合的考量变得十分重要,既要考量供应商的硬件设施,比如产品的价格与质量,又要考量供应商的信誉与原料的环保性能等。

            现代化的采购环节中,企业与供应商不再向之前只具有单纯的买卖关系,还存在联盟的合作关系,只有坚持双赢的目标,才能够在共同合作中求生存,才能与供应商之间建立起长期的稳定合作关系,使得企业的原料采购渠道得到保障。必要时企业可以与供应商与其他合作伙伴建立起一个利益共同体,使得企业与供应商能够形成一条龙服务,提升产品的整体质量,开扩企业的销售渠道。W 公司现在仍然停留在传统的采购管理体系下,使得其产能过剩的问题得不到有效的解决,其所坚守的与供应商之间传统的短期买卖关系以及无法适应现阶段市场经济的环境,不利于引导其走出现在的困局。

            W 公司由于与供应商缺乏有效的信息沟通,不能稳定与合作商之间的关系,使得其在采购过程中处于被动地位,一些供应商信息缺乏具体的参考价值,严重拖延了其采购的时间,不利于提升其采购效率,措施了与优秀供应商进行合作的机遇。

            3.4.3 资源整合效率低。

            W 公司中各个部门之间由于缺乏有效的沟通,物资供求信息不对称,使得企业资源整合效率十分低,缺乏有效的物资共享信息,使得 W 公司各部门之间缺乏全局意识,生产部门、销售部门、库存管理部门各自直观自己所负责的事项,对 W 公司整体的运营情况缺乏统一全面的了解,容易给企业带来一系列的不利影响,比如,导致企业资源浪费,造成企业产品与原材料出现积压等。

            由于 W 公司的企业资源得不到有效的合理整合,使得企业的产品生产期间出现延误,使得企业的生产成本得到加大,企业的供应链管理模式得不到优化,无法实现资源的有效整合。加上 W 公司的订单采购模式比较传统落后,使得企业的产品创新效果不是很明显,导致企业的产品销售遇到阻碍,不利于提升企业的综合效益。加上 W公司的各个车间与库存是相互独立的,缺乏企业内部各部门之间的信息沟通,不利于提升资源利用的价值,加大了企业的采购成本。加上企业管理人员缺乏对采购环节成本控制的重视,使得 W 公司的采购管理制度不健全,存在体系监管的漏洞,使得 W公司在发展过程中日益出现一些缺陷。

            3.4.4 采购人员专业素质有待提升。

            许多企业在招聘采购人员时越来越重视应聘采购岗位的人员素质,一名优秀的采购人员既要有扎实的专业知识,又要有较强的综合素质,还有就是工作经验也会给其在应聘中加分。W 公司所招录的采购员工一般都是在在职的员工转岗或者为了降低企业的人力资源成本,招录一些学历不高的人员从事采购行业,专业不匹配的采购人员占一大部分,使得这些采购人员在面对复杂的采购环境时往往不知所措或者草草了事,无法用专业知识实现对一些问题的灵活解决。采购人员缺乏工作经验或者缺乏扎实的专业知识,有的采购人员与供应商无法进行有效的沟通,使得一些采购原料的价格得不到有效的降低,加大了 W 公司的采购成本,给 W 公司的采购流程带来了不必要的麻烦,加上一些物资供求与库存信息的复杂化使得采购人员无法提取有效的采购信息,实现对采购成本的有效控制。

            W 公司在进行采购人员的配置时,一般按照物资的类型进行划分,根据不同物资的规格与难易程度进行分工,使得采购人员只关注自己所采购的物资的信息,忽略了对物资整体信息的综合把握,不利于提升 W 公司对物资需求量信息的全面汇总与科学掌握。这种分工模式使得采购人员的工作量存在极大的差距,加上不合理的工薪制度,使得一些采购人员小计地对待采购工作,忽略了对物资供求信息的有效把握,不利于推动 W 公司采购工作的顺利进行。因而,企业采购职员的整体素质与职业操守也影响企业成本控制的顺利进行。

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